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孵化新业态

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21CBR:万科物业近年来一直在做包括第五食堂、幸福驿站等新孵化业务的尝试,开拓的领域很多,目前这部分营收状况如何?
  朱保全:第五食堂,2013年差不多有1000多万的收入。这个孵化项目目前大概分成两类,一类是在成熟社区,我们自理投资;还有一类是进入地产公司开发过程中我们帮做的配套,里面包括在贵阳、苏州、广州一些地方做的项目,我们在广州东汇城有一个,在清远也有一个。这些都是进入房产销售过程之中,我们提前把配套注入。但是在深圳有不少是在老城区里面做的,三个老社区收入占了一大半。
  (孵化项目)我是作为一个独立的公司来看待的,不是物业的服务中心去经营的。我们专门成立了第五食堂餐饮公司来做运营。其实有机会跟资本市场聊这个事情的时候,会发现他们基本上不会单纯地看你的业态赚钱还是不赚钱,还有一些其他考量。第一,你单店赚不赚钱,第二,你整个的管理是不是具备可复制性。
  在过去一年,我们从两三家店变成十几家店,我觉得有没有很多人来吃你的东西,这比财务有意思多了。而且这里面还有一点可能大家不一定知道的是,我们深圳的这两个店,之所以在社区开发十年之后还能找到开餐饮的地方,说明我们用的地方在过去不值钱。实际上还有一些边边角角的商铺,但是几乎很难卖掉或者租掉。因为我们是做了一个符合大家心理需求的东西,所以位置不是重点,只是通过业态改变了商业本身的价值。
  21CBR:你说过二手租赁是万科物业收入的重要来源之一,未来上述的孵化创新项目有没有可能收入占比会有显著提升呢?
  朱保全:孵化业务与二手租赁是不同的业态。二手租赁是一个资产交易,尽管它是做代理,但是仍属于资产交易的一种。比如有做院线做电影发行的,他们说自己全产业链四个环节,从发行到制作到院线到影院到票房加一块,还不够你万科一家的年收入。
  其实这是因为业态不一样。回到万科物业做资产的交易,我们去年的交易额已经是50个亿以上了,相对来说餐饮做到50个亿是一个非常非常大的一个数字,所以不同的业态实际上性质是不一样的。
  所以对于万科物业来说,平衡这两方面因素的时候更多的是从客户的需求出发。至少目前房子对一个人来说还是最重要的资产。你如何帮助他捍卫资产,让资产保值增值,这是排在最首要位置的责任。
  当然在这个过程当中,如果你真的帮别人赚钱了,帮别人守护住他的价值,你住了几年的房子比旁边的那个小区要贵,这就形成了差距。这创造的价值其实是回到了传统物业管理的基础,就是因为你建立了一个好社区,然后你的房子才能够保值。(采访/吴丹)

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