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混乱中的“信”与“情”

啪啪啪(性教育从此开始...)
警示:18岁以下未成年人禁止入内!
“大师”的商业模式
  李一、王林之类的“大师”既是一种社会、文化现象,也是一种商业现象。相当长时间以来,形形色色又大同小异的大师像幽灵一样在权力与金钱之间徘徊,掳获精明如马云者的商界要人。
  这种特殊的物种延绵不绝,意味着有某种特殊的生态一以贯之。换言之,大师们一直有市场,意味着他们的价值主张一直契合着不少人的潜在而巨大的需求。
  我们好像没有听说过欧美商界有此类“大师”的身影。这反过来映衬中国商界的某种江湖色彩,映衬出商界要人对于“法术”的易感性。当然,这也在某种程度上反映了“有教堂的市场经济”与“有江湖的市场经济”的差别。
  如果真有所谓“中国式管理”的话,那么这种管理所崇尚的智慧往往与巫术有一种近乎天然的关联。无论是姜子牙还是诸葛亮,他们的智慧和能力里都具有巫和妖的色彩。传说中,姜子牙有“撒豆成兵”之能,诸葛亮有“借东风”之才,诸葛亮的远见卓识的依据常常是“吾夜观天象”。所以鲁迅说,“诸葛之智,近妖”。这就是说,当遭遇战略和行动的不确定性、模糊性、易变性的时候,中国的聪明人往往相信怪力乱神,或者换一种说法,相信“一命二运三风水”。
  这是大师的“商业模式”得以成立的前提。欧美的商学院设有“不确定性管理”的课程,而一些中国企业的领导人在管理不确定性时,重要的办法是请各种“大师”把脉开方。
  商业模式要回答的第一个问题是“独特的客户价值主张”。“大师”的角色是一种特殊的“咨询顾问”,而他们从事的业务是通常的咨询公司无法提供的——一种以民间巫术为基本世界观和方法论的“不确定性管理”咨询。在市场、技术、运营环境的不确定越来越趋于常态化的今天,这种咨询的确是一个不算小的市场。企业的规模越大,企业所在的行业越是处于成长和变异期,它们对于管理不确定性的需求越大。
  这种客户价值主张之所以对于一些中国企业有很大的“杀伤力”,还与中国企业,尤其是中国民营企业的社会处境有关。西方企业面对的不确定性主要表现在市场和技术的不确定性,而中国企业面对的不确定性首先是政策和监管的不确定性。如何处理好政商关系是一些中国企业首要议程。这些“大师”通过充当企业的“咨询顾问”来变现套利,但他们的活动范围并不仅限于商界。他们的接触范围让他们在某种程度上成为“消息灵通人士”,在企业家眼中,大师们是有能力获知“上面的意思”的人,当然,也就成了能消除某些信息的不确定性的人。
  商业模式要回答的第二个问题是:“你有什么独享的资源和独擅的能力来保证只有你能实现你的价值主张?”对这个问题,“大师”往往能给出相当肯定的答案。这些二三流的魔术师往往能以几种“绝活”让企业家和他的“小伙伴们惊呆了”,相信他们是天赋异禀的人。口碑效应和名人效应更让“大师”的名声在某个圈子里迅速传开。
  “大师”的商业模式里还有一个附带模式——商学院的“空盒子模式”。商学院虽然拥有不少老师,但它本质上是一个用来装下众多学生的“空盒子”,学生到商学院读书,本质上不是为了找老师,而是为了找同学。商学院的每一个顾客(学生)同时被商学院作为产品出售给另外的顾客(同学)。“大师”的销售过程本身就是一种生产过程,即积累产品的过程。在大师的“空盒子”里,顾客们可以进行“自由人的自由联合”,不同资源的拥有者可以在空盒子里自由勾兑。“梅特卡夫定律”(网络的价值与索取资源的人数成正比)在“大师”编织的人脉中再次得到验证。这也是“大师”的“独享的资源”。
  商业模式的第三个问题,是“盈利方程式”。对于“大师”来说,这是一个相当简单的问题。“大师”的收费模式往往不是直接收取作为一般等价物的货币,而是各种价值不菲的礼品和纪念品,以及种种有确定“面值”的“面子”。
  “大师”的这种商业模式面临的最大问题是不易规模化,而且缺乏可持续性,其风险性是不言而喻的。但只要产生“大师”的文化氛围和商业生态不变,这个行业仍然具有某种可持续性。
  敏感者的游戏
  对有关诺基亚衰落的话题人们早已经不感兴趣了,很多人确信这家公司正在没有悬念地慢慢死去。代之而起的,是有关苹果衰落的话题。苹果在大中华地区上个季度的销售额同比下跌14%,环比更是大降43%。虽然苹果可以把在中国市场上出售的其他移动设备称为“垃圾”,其性能和体验的确有明显的优越之处,但这些“垃圾”正在稳步地吞噬着苹果的市场份额。
  中国的IT与互联网企业中,也有一些虽然看上去强大但已悄然出局的企业,也不乏在无望中挣扎甚至已经放弃挣扎的企业。
  把这些企业称为商业世界的泰坦尼克号并不准确,因为它们并非遭到突如其来的灾难而深陷困境的。在它们明显“走衰”之前,唱衰者早就不乏其人,这些企业的领导者早就不厌其烦地驳斥种种唱衰的言论。换言之,这些公司并不缺少坏消息,缺少的是听闻坏消息的耳朵。
  管理学思想家查尔斯·汉迪曾讲过他刚入职场时的一段经历。在他刚进入壳牌公司时,他发现公司在物流系统上存在着明显的浪费,于是踌躇满志地向他的上司提交了改进公司物流的计划。上司连翻阅一下这份计划的兴趣都没有,只是反问了一句:“你进公司多久了?”
  “6个月,长官。”
  “那你知道我们公司开展这项业务有多久了?”“50年?”
  “准确地说是55年。你真的认为进公司半年的你,比得过一个有55年经验的公司吗?去做点别的有意义的事吧。”
  当一家公司从在各种坏消息和不确定性中打拼的状态,逐渐走向具有固定地盘和地位的时候,公司里也就逐渐形成一套屏蔽坏消息和不确定性的制度和心理机制。局外人常常惊奇某个组织对显而易见的事实如此不敏感,殊不知每个组织在成长的过程中都会自动形成一种信息上的“排异机制”。这种“排异机制”并非简单的对坏消息和不确定性视而不见、充耳不闻。它在很多时候是一种整合机制,即用一套固定的识别和解释系统来对各种信息进行选择和整合,在诸多的“噪音”中净化、提炼出“信号”,实现较高的“信噪比”,消息经过滤,成为一色的好消息,不确定性经过提纯,成为确定性。
  领导力同时包含两个看起来正好对立的因素,一是“定力”(或者叫“主见”、“主心骨”),一是敏感。卓越的领导者是能够同时担当“晴雨表”和“定海神针”两种角色的人。但随着公司竞争力的增强和行业地位的稳固,敏感在公司经营中的重要性逐渐降低,领导者,连同他的追随者,都会有意无意地把泰然自若、力排众议的“定力”作为自己主要的甚至唯一的能力要素,而敏感越来越被视为缺乏成熟和稳重的表现。
  稳重度递增、敏锐度递减是成熟期公司的领导力的特点。而当产业处于快速变革期时,公司领导力中敏感度的含量,在相当程度上决定了公司能否启动变革并让变革卓有成效。
  说起来有点宿命的意味——大量案例研究表明,公司能否实施卓有成效的变革,很大程度上取决于公司领导者是否是一个具有变革基因的人,或者说,在稳重和敏感这两个因素中,领导者更偏好哪一个。无论是诺基亚的CEO恩洛普、苹果的CEO库克,还是英特尔的前CEO欧德林,从他们的个人性格和职业生涯来看,都是稳重偏好型的。他们的共同特点是拒绝混乱,害怕不确定性。当外界的变化避无可避时,他们习惯于以固有的资源、模式来吸纳、消解变化。视变化为偶然的变故还是常态,害怕变化还是因变化而表现出好战者的兴奋,区分出了两种领导类型。变革是敏感者的游戏,对变化采取习惯性恐惧和麻木的人难免成为变化的牺牲品。变革时代的领导者是稳重而不失敏感的人,又是对变化敏感而不过敏的人。简·奥斯汀的著名小说Sense and Sensibility关注的就是敏感与过敏的问题,其中文版译名“理智与情感”是很糟糕的译法,它的准确的译名应该是“深情与滥情”。我们可以说,领导者是对变化怀着深情但不滥情的人。(插图/农健)

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