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整合者的权限

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中国轨道交通装备行业即将再次验证“天下大势,合久必分,分久必合”的论断。场上的主角是中国南车和中国北车,国内独有的两家整车装备企业。两车于10月27日同时停牌公告拟筹划重大事项,11月1日又同时发布继续停牌的公告。尽管公告的消息十分谨慎,但我们认为,两车合并已经不仅仅停留在该不该的层面,而是在就如何合并相互角力。
  两车本是一家人,2000年一分为二,随后搭上了国内高铁和地铁发展的顺风车,在国内市场突飞猛进。但是,两家公司在履行国际化使命的过程中,却过早地打起恶性价格战,引发业界对两车在国际市场价格崩盘的担忧。
  彼时一分为二是为了加强国内竞争,此时合二为一则是为了加强国际竞争。两车在国内竞争格局稳定,但在国际市场仍是新兵。环顾发达国家,无一不是将资源集中在一家企业身上,造就了庞巴迪、阿尔斯通、川崎重工这样的巨头。中国高铁意欲在国际竞争中占据一席之地,合并是自然而然的结果。
  但如何合并依然困难重重,问题总体来说有三方面:一是人员安置;二是对国内市场竞争的影响,供应商和客户的利益是否受损;三是即使合并为一家公司,就能够避免在国际市场上恶性竞争,建立统一的“中国高铁”品牌吗?
  人员安置问题通过国家意志强势介入,相信能够解决;国内市场竞争实质影响不大,这是因为两车分别下属多家子公司,这些子公司拥有独立的采购权和销售权,合并后各子公司仍是独立经营,不同的只是换了“娘家”而已;第三个问题,是否能避免国际市场的恶性竞争?我们认为,如果合并后各子公司仍然是竞标主体,几乎可以肯定恶性价格竞争依然延续。
  现实情况是,国际竞标中主体清一色几乎都是子公司,以南车为例包括青岛四方、南车株洲等。子公司作为竞标主体的方式保证了其竞争性,但在国际市场竞争中迅速演化为恶性竞争。拿下一个国际大单,对于一家子公司来说不仅仅意味着未来几年的业绩得到保证,直接打击竞争对手,而且可以获得“为国际化做出贡献”的荣誉。子公司为了自身业绩,不会考虑是否影响到集团内兄弟企业,不会考虑几年以后的自己也会受到伤害。
  因此,在两车均不强的情况下,让子公司独立参与国际竞争是不恰当的。阿根廷动车项目招标中引发重大争议的南车青岛四方,即是最显著的例子,处于饥饿状态的南车青岛四方进入阿根廷市场,祭出价格杀手锏,而其母公司中国南车一直处于默许状态。
  销售权下放给下属子公司,无疑会带来更强的激励作用,但是国际招投标项目通常金额大、不确定性强、事关国家声誉,因此对投标公司的资质和实力有更高的要求,因此销售权理应相应提升。我们看到,美国波士顿地铁采购项目中,中标单位就提升到中国北车股份有限公司,足见其战略意义。
  这样看来,南北车合并后,在国际项目中的销售权限放到哪一个层次上至关重要。销售权限的划分,是集团管控的核心内容,两车合并为一家公司后,统一管控会更容易实现。
  无论两车会以什么样的方式合并,合并后的集团对下属子公司在国际项目中销售权限的管控都是至关重要的。首先应该从项目规模、地域重要性等因素评估哪些是战略型项目,必须以集团身份开展销售活动,而其他项目可以将销售权限下放到上市公司、以及子公司。
  对于下放销售权限的项目,集团同样需要加强运营监控职能,建立统一的销售规则约束各子公司的销售行为,对违反销售规则恶性降价,导致净利润率不达标的子公司给予处罚。两车都有自己的海外事业部,建议尽快实现这一机构的整合,整合后的海外事业部首先要承担的就是国际项目的销售阶段的运营管控职能。(作者分别来自和君咨询和赛迪顾问)

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