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失败博物馆

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在瑞典有一间“失败博物馆”,那里陈列着20世纪40年代至今的70多件产品,涵盖了全球60多家知名公司。
  筹建这间博物馆的,是一个厌倦了成功学故事的瑞典心理学教授Samuel West。他认为:“让人生厌的成功都是类似的,而每个失败都有各自的不同。”
  “每个人都知道在创新领域中,有80%~90%的失败率,这不是什么秘密。”他说,“那么那些失败产品呢?为什么我们听到的都是成功?”
  除了让人们了解创新过程中不可避免的失败,Samuel还有着更高的诉求——无论是公司还是政府都能够承认过错,坦诚讨论当下的问题,从失败中吸取教训。
  搜集这些产品,Samuel花了不少工夫。他本来寄希望于公司会主动捐赠或是分享一些过往的失败产品,但他显然低估了公司对此类产品讳莫如深的程度。
  Samuel住在瑞典,他原本以为得到总部位于瑞典的宜家公司的失败产品易如反掌,而且他确信这是一个开放的国家,“人们乐于分享,这里没有什么秘密。”他说。但他还是没有想到,一提起失败,大家都沉默了。
Samuel West

  Samuel了解到,公司对失败产品守口如瓶的原因之一是维护公司形象。一旦透露公司曾投资200万欧元在一件失败产品上,将给公司的投资者以及整个市场传递负面信息,甚至直接影响公司市值。如果近期的失败案例泄露,还会使竞争对手迅速掌握自己的研究方向和进度。
  最终,Samuel没能得到公司方面的支持,馆内收藏的70多件失败产品全部来自消费者。
  2014年,Samuel来到旧金山,他记得每进一家餐馆或者咖啡馆,总会在门口看到这样的标语:“戴谷歌眼镜者,禁止进入。”
  谷歌眼镜毫无疑问进入了Samuel的博物馆。
  失败博物馆收藏的产品时间跨越接近80年,但最近10年间的失败产品却有着惊人的相似之处:以谷歌眼镜为代表的产品揭露了这一特定时代的科技陷阱——为了在第一时间进入并抢占市场,越来越多还只是样品,甚至没有任何实用功能的产品问世。
  它们以惊人的速度进入消费者的视线,又以同样的速度消失。
谷歌眼镜

  2012年谷歌眼镜推出时售价1500美元,最初谷歌慷慨地将眼镜赠送给网络红人,例如博主、科技记者等试用。这些科技先行者发现谷歌眼镜的确很酷,但也仅此而已。“谷歌完全搞糟了,这就是一个样品,技术不完整,电池不能用。没有任何功能,就一个镜头而已。”Samuel说。
  更糟糕的是,因为带有麦克风和摄像头,谷歌眼镜还涉及隐私问题。
  这是一个无论从实用性还是从道德方面看,都极其失败的产品。
  谷歌眼镜于2015年1月15日停止生产。
  Twitter在2008年和Peek公司合作推出了Twitter Peek手机,价值200美元。这款手机主打并且唯一的功能就是发推特,不能打电话和发邮件。即便抛开“一个连电话都不能打的手机还叫手机吗”的质疑,这款手机的屏幕非常小,以至于连推特的140个字都无法完整显示,收到的推特数量仅限于25条以内,还只能登录一个推特账号……各种设计弊端使这款产品毫无竞争力。
  Twitter手机和谷歌眼镜失败的共同点是新产品的先进性和突破性有待考证,技术的大众化也未能实现,主流大众并未从中受益。
  近几年全球化带来的行业竞争不断加剧,这可以解释部分公司因追赶速度而牺牲产品质量的行为。Samuel发现,无论是过去还是现在,一些企业沉迷于发布新产品或者新服务,却不考虑背后的原因。新产品既没有考虑顾客的真正需求,也没有潜在的价值。而这样的悲剧在历史上反复上演。
  在英国维多利亚时代(1837—1901),当人们发现电的潜在用途后,就跃跃欲试。“他们用这个令人激动的、带有魔法的新事物创造各种各样的新产品,有些甚至是危险的!”Samuel說。比如宣称“每一个已婚妇女都应该穿电能紧身胸衣”,据说这款胸衣能释放健康能量,治疗女性背部疾病、感冒以及风湿病,还有治疗便秘和疟疾的电能梳子……这些产品让今天的人们感到荒谬至极,但在当时,正是那股为了创造而创造的热潮催生了它们。
  在Samuel的展品中,有一个失败的悲剧——柯达。1996年,柯达公司在最有价值的美国企业中排名第四。
  1975年柯达就生产出了数码相机,管理层对此的反馈是:“很可爱,但别告诉任何人。”他们担心数码相机会影响公司利润颇丰的胶片冲印业务,因此拒绝做出任何威胁到当下利益的变革。
  即使1995年公司推出数码相机DC40后,他们仍致力于让人们购买相机以及配套的打印机和纸张,寄希望于传统的盈利模式。
  在Samuel看来,柯达最大胆的决定是建立可以在线分享照片的网站Ofoto。但遗憾的是,他们把线上分享看作是现有业务的衍生,而不是全新的业务发展方向。当人们转向手机拍照后,柯达仍拒绝改变营销方向。
  与之相对应的,徕卡公司尽管在2006年才推出数码相机,但现在该公司的年收入已经达到3.6亿美元。
  柯达也曾找过外援——被《纽约时报》称为“创新沙皇”的哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森,他是《创新者的窘境》《创新者的解答》等畅销书的作者。克里斯坦森在接受《哈佛商业评论》采访时提到,他曾和柯达进行了3天的讨论,柯达得出的结论是:创新者的窘境就是柯达当时的窘境,做对了所有的,反而就是最大的错误。
为了摆脱对母公司的依赖,柯达曾按照克莱顿·克里斯坦森的意见设立了独立的产品部门,研发并销售价格低、像素低的产品EasySahre,这一系列相机曾占美国相机市场份额的1/3。
  而接下来的故事人们就很熟悉了:柯达换了CEO后,新任CEO判定独立的产品部门和其他传统部门毫无区别,利润空间小,且增加了成本。于是这一部门被并入公司已有的组织架构,市场份额随即跌到12%,最后被卖给总部位于新加坡的电子制造商伟创力。
  Samuel选择在博物馆展出柯达相机,并不是想说明其产品的失败,而是想说明其策略的失败:“柯达发明了数码相机,也投入了生产,但最终是数码相机毁了柯达。”
  2012年柯达公司宣布破产,1.6万人随即失业。同年,Facebook以10亿美元的价格收购了Instagram。
  如果一定得有谁为这些失败产品负责的话,Samuel倾向于选择市场营销部门。这是企业里搜集最新市场动态的部门,被认为是消费需求的情报站,正因如此,他们的建议很难被忽视。
  《从0到1》的作者彼得·蒂尔和布莱克·马斯特斯在书中提到:“只要公司创新,创业就还没结束;一旦创新停止,创业就结束了。”
  正因为“创新”一词的风靡,有时候会被狭隘地理解为推出新产品或是新服务,而市场营销部便是这类“创新”的缔造者。他们总是有层出不穷、激动人心的想法,即使研发部门表示产品研发还未完成,市场部也能说服他们机不可失,必须立马行动。
  相较而言,领导层面的决策失误导致的后果可能是灾难性的。在“独裁”文化中,这种现象会更严重。Samuel指出,在阶级、官僚化更强的公司里,员工习惯对老板言听计从,而这是对创新最不利的条件。
  曾在中国教学的康奈尔大学教授斯蒂芬·萨斯认为,创新离不开心存怀疑,以及提出批判性的观点。
  在这点上,诸多亚洲公司都有了进步。为了更接近全球的创新中心——硅谷,很多公司最近几年都选择在那里设立研发部门或者研究院。
  硅谷一向被认为是一个能最大程度接受失败,且愿意讨论失败的地方。他们信守的准则是:“创造一种接受失败的公司文化,這样可以犯一些小错误,从而避免灾难性的大错。”
  柯达公司的破产可能是商业史上的悲剧之一,它揭示了成千上万家企业会面临的转型窘境。在克里斯坦森看来,转型本来就不容易,特别是成熟企业。尽管他们聘用的人才很优秀,但这些人才必须遵循固有的工作流程和商业模式。这些流程在过去曾获得成功,是最安全的选择,但同样也注定了创新的失败。
  回顾美国数百家百货公司,也只有代顿-哈德森公司成功转型为折扣零售商;而所有小型计算机公司在个人计算机领域统统溃不成军。
  “当颠覆到来时,一个组织的实力反而成为其阻力。”克里斯坦森在《创新者的解答》一书中说。
  (安 华摘自微信公众号“好奇心日报”)

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