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优酷土豆开会忙

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今年4月,古永锵(优酷土豆集团董事长兼CEO)一份内部邮件扰乱了魏明的工作节奏——在邮件中,集团划分为优酷、土豆两大BU(事业部),同时设管理、产品技术、内容、营销四个委员会,魏明升任优酷总裁,亦进入集团管理委员会。
  担纲优酷平台的魏明责任重、压力大,会议也格外多。
  合并以前,优酷每年高层在外地至少进行一轮培训,合并后该机制得以保留,只不过参会人员规模更大。江湖传言,新组织架构出炉前,公司所有高管就曾在厦门开了一次荡气回肠的班委会,期间进行了激烈的碰撞。
  魏明说,优土合并后的前200天,会议“主要谈的是融合和整合”。“合”包括两个最基本的层面:
  首先,集团的战略统一。“分歧肯定是有的,这时候就会磨,要么你妥协一点,要么我妥协一点,总能把结果磨出来。但是,重大的问题上没有太大分歧,我们曾列举了六场必须打赢的战役,比如应对多屏时代、建立多元化的收入模式等,基本得到认同,只是前后优先级的顺序有不同的意见,比如产品主管认为产品更重要,市场主管认为品牌差异化应优先。”
  其次,集团后台资源和销售资源的统一——整合优酷和土豆的采购、CBN、带宽、服务器以及销售业务。其中,基础设施整合的好处立竿见影,销售整合就见仁见智,“集团采用贴片为主的广告模式,很多客户的需求集中在覆盖的最大化,从这个角度来看,销售整合到一起是对的。当然,广告主的需求各异,贴片通投还是特定网站的特定节目进行细分,要具体分析。”
  在厦门班委会之后,优土高层又进行了好几轮的会议,以BU划分为标志,主题慢慢从“合”过度到了“分”。
  优土两个视频平台的品牌一定要有所区隔,否则只是简单的叠加。BU化经营后,优酷的品牌定位是阳光、真实、主流、有梦想;土豆更侧重青春、个性、有趣、自主。然而,又不能完全分立,魏明如是描述:“首要原则是两大业务板块做到全覆盖,已有视频产品不能漏,中间会有重叠,重叠是动态的,得留一定余地。”
  优土集团的排片流程就体现了“余地”的分寸拿捏:首先,片源由集团统一采购,原则上大部分片源都会出现在两个BU的平台上;其次,优质剧再根据平台特质来进行不同的重点推广,比如优酷会重点推广英美剧,而土豆会重点做韩剧。
  其中,就涉及到集团资源的统筹,BU化经营的同时,集团层面增设负责统筹的委员会,由集团和两大平台的高管组成,以会议形式进行讨论决策。
  从魏明的工作日程,可见优土内部资源统筹的繁复:周一上午参加集团会议,下午则是优酷的例会;周二则分别针对产品技术和内容市场的主题分会。几场例行会议中,集团和优酷的业务都会讨论。会议的目的就是要将集团和BU、BU和BU之间连接起来,比如优酷土豆APP的更新排期(错开还是同期)、采购剧目的讨论以及分配等。
  在会议中,议题如果无法达成一致,则会采取投票制。以委员会开会为例,议事核心规则主要是两条:第一,委员会主席有权力拍板;第二,投票并非严格一人一票。“比如,专业技术问题,相关负责人可能是两票;或者,某次投票我现在反对,下次证明反对是对的,那么我下次的投票权就要增加。”魏明这样对《21CBR》记者说道。
  在魏明看来,这些频繁的会议是整合过程中的必经阶段,且将持续下去,“两个公司合并要完全磨合成熟,一年的时间是不够的。”

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