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郁亮式“失控”

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极度推崇偶像凯文.凯利《失控》一书的万科总裁郁亮接受《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)记者专访时说,“我相信混乱会产生秩序,而稳定则带来死亡”。与《失控》对应的书是《基业长青》,郁亮对它表示了批判,“这书害死人”。在《失控》的哲学下,“没有伟大的企业,只有时代的企业”。
  需要指出的是,《失控》一书的核心含义,并不简单是字面上的“丧失控制”,它说的是人类智慧的构成,不是一种集中式结构,而更像蜂群,是一个分布式的结构,蜂王不是金字塔的顶端,不是中心,而是一个局部的纠结。每一个个体的行动都要受到周边的影响,要嵌入到别人的行动之间,发挥着协助、平衡甚至冲突的角色,它们在一个生态体系里面运行。而整个网络是没有中心的,或者说是去“中心化”的,但它的创造力却提高了好几个数量级。
  郁亮将凯文.凯利的思想视为对万科“互联网化”改造的思想源头,但是又并不简单。房地产行业被认为是最传统的行业,讲究资金密集、科层结构、专业主义以及精细管理。在大势上,用郁亮的话说,“从黄金时代到了白银时代”,必然会产生边际效益递减;从实际需求上,“越来越不知道,客户究竟在哪里?”;行业的景气度下滑,必然会导致企业内部出现一些“离心”现象。在互联网带来的焦虑时代,如何将“失控”的思维转化为具体的方案……万科的创新脱离不了这一系列“语境”。
  棋行中盘,局僵势滞。“棋手”郁亮必须体察、必须博弈,也必须突围。
  他亮出的答案是“事业合伙人”。毫无疑问,这可能是万科30年来最具挑战性的变革方略,他对《21CBR》记者说:“建立这项制度只花了3个月,但想清楚这件事花了3年。”
  事业合伙人=职业经理人+“风险共担”
  郁亮对《21CBR》记者说,“马云和柳传志都对职业经理人有批评”,最重要的原因,“职业经理人可以共创、共享但没有共担”。简单地说,就是可以创业、干事、共富贵,但不能共患难,一旦遭遇巨大的行业风险,职业经理人难以依靠。
  郁亮带着如何破解的疑问拜访阿里、腾讯、华为,以及国外的黑石、凯雷等企业,他告诉《21CBR》记者,有几点感受颇深。一个是阿里、腾讯、小米这样的互联网企业,看似管理混乱,但效率很高,尤其是小米的“背靠背”信任,以及不同部门的相互投资渗透,他专门提到,“一个做电源的部门也投资了小米电视盒子的项目”,所以电源部门就会非常关心这个电视项目,主动为这个项目做配合性的工作。
  “而在传统企业里面,就像走流程一样,讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”,一个部门不会关心另外一个部门的事情,专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。郁亮说:“为什么部门员工近在咫尺,有事情不当面说而要发邮件?邮件白纸黑字清清楚楚,因此将来出了事情责任承担也一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行,但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗?其实是不能解决问题的。”
  职业经理人来自于企业的委托—代理链,来自所有权和经营权分离。1932年Berle和Means 提出委托代理关系基础原理的时候,职业经理人是解决企业原所有人经营能力不足的问题,并且成为一种稳定的企业内在契约。但是,它的问题也非常严重,代理人(职业经理人)只不过是“打工的”,所以存在着“危机时期的离心现象”,存在着“道德风险”。而硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们则推动了职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变,职业经理人不仅拥有股票,也拥有内在的项目,甚至企业可以作为一个内部孵化平台,让职业经理人变成一个内部的创业者。
  在万科的现实约束下,郁亮用“事业合伙人”来改造万科的职业经理人制度,最主要的是两条:股票跟投和项目跟投。
  所谓“跟投”是对你所做项目和所在公司,用自己的真金白银投下去,给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑,在新机制驱动下,就有可能打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和股权收益(股票分红)。
  郁亮说:“(对万科的员工来说)事业合伙人是不可以讨价还价的,你要么做,要么不做,不做就离开。”
  股票、项目跟投:精妙的双重制衡
  郁亮说,他的奖金很大一部分都买了万科股票,在“事业合伙人”制度没出来之前。
  为什么“事业合伙人”有项“股票跟投”,郁亮解释,一个是万科股权太分散,君万之争是前车之鉴,怕有势力恶意收购获得控制权,这叫“阻挡门口的野蛮人”;另一个原因就是大规模地驱使职业经理人朝股东身份转化,形成“合伙的心态”。
  根据万科早前的公告,共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人(包括在任的全部8名董事、监事、高级管理人员)。如果以万科2013年年报的在册员工35330人而论,大约3.7%的万科员工成为首批事业合伙人。所有事业合伙人均签署了承诺书,将其在经济利润奖金(下称“EP奖金”)集体奖金账户中的全部权益,委托给代表万科事业合伙人集体的盈安财务顾问企业(下称“盈安合伙”)的一般合伙人进行投资管理。
  EP奖金是万科2010年推出的薪酬体系当中的一部分,适用范围包括公司高级、中层以及骨干员工。当时万科对原有的业绩考核体系进行调整,减少销售奖、年度利润奖计提比例,引入基于EP(经济利润)作为考核指标的经济利润奖金制度,形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和EP奖金相结合的薪酬结构体系。
  EP奖金采取正负双向调节机制,按固定比例提取或扣减EP奖金,即如果当年公司EP为正数,则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金;如果当年公司EP为负数,则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。万科2013年年报显示,2012年度EP奖金43704.0万元,实际支付给奖励对象的EP奖金32207.7万元。
  盈安合伙还引入融资杠杆进行投资,投资资金一部分来自事业合伙人集体委托管理的EP奖金,剩余为引入融资杠杆而融得的资金。盈安合伙于今年5月28日首次出手约3亿元,在二级市场购买万科A股。继9月23日最新一次增持之后,盈安合伙累计耗资31.3亿元增持万科A股,共持有3.59亿股股份,占公司总股本的3.26%,并表示会继续增持A股。
  郁亮告诉《21CBR》记者:“我们都认同客户是第一位的,股东和员工谁排第二是个大问题。过去我们提出把股东放在第二位,不敢向阿里那样,将股东排第三,而是自己放在第三位,可是大家内心不一定认可,现在持股制度就解决了,员工和股东画等号了。”
  在事业合伙人持股计划中,盈安合伙的增持目标和融资杠杆比例成为业界关注的焦点。市场传言盈安合伙计划将最终增持目标定为持股10%,杠杆比例约为1:3。当《21CBR》记者就此向郁亮求证时,他否认了上述说法:“对于持股多少我们根本没有做过这样的预计。首先这个EP绩效奖金是个对赌机制,今年绩效好拿多了,明年做不好亏了是要还回去的。而且这个奖金是个长期奖金,退休了以后才能拿。杠杆的事情也是一样的,与风险相挂钩。股市低迷的时候我的杠杆可以充分一点,股价高了跌下来的可能性增大,我不敢用多少杠杆。本金会变化,杠杆本身根据股价变化也存在不确定性,所以这个事情我也不能估计准确数字。”
  不过,股票跟投并不仅仅是“期权式绑定”,它也是项目跟投的一个“协同方”。
  而所谓项目跟投,是指万科今后所有新项目,项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资,公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。根据这一方案,员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。万科还将对跟投项目安排额外受让跟投。项目所在一线公司跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后,选择受让不超过项目资金峰值5%的份额。
  项目跟投意味着从拿地、设计、工程、销售等不同部门都整合成一个个不同的项目组,就像互联网公司一样,不再是通过部门流水线的方式,而是通过一个个项目的方式,整合为“壹”,广州万科将这种方式称之为“壹团队”,项目牵头人从某个部门出,然后协调不同部门的人来完成这个项目。当然,不同部门的人同时也会有其他项目,也加入其他壹团队,只有壹团队的牵头人是唯一的,从前到后从头到尾,不加入其他项目组的。
  当《21CBR》记者问及,一线公司的项目跟投,是否会存在“短期投机主义”倾向,比如他们可以筛选出一种有把握的、短期见效的项目跟投,或者做一些“利益输送”。郁亮对《21CBR》记者说:“我们早就想过,我们出台事业合伙人前前后后讨论了30多次,就是要将所有的(博弈)情况都掌握。”
  郁亮说:“管理层对所有的项目都要跟投,这样就断了根了。因为你投了短期的有把握,长期的你也要投,好坏都在你手上。另外,虽然总部权利下放,区域总部事业部化,但我在总部还有否决权,乌纱帽在我手里,我可以取消你合伙人资格,而在持股方面我也有决定权。”
  也就是说,项目跟投的各种投机主义玩法,一方面要经过总部的审查,另外一方面也会作用在万科股票上面,股价会为此埋单。股票跟投相当于一个长期的评价机制,对项目跟投的长久利益做一个“协同上的平衡”。
  最有趣的是,项目跟投之后,由于一线公司的管理层和项目人员都跟投,他们会特别关心销售资金的回流速度,希望早点将本金拿回来。郁亮说:“现在员工的想法是一要快、二要多。首先本金回来要快。地产黄金时代本金想着慢点回来,可以多赚点钱。跟投之后员工真不在乎多少利益,主要是回本要快。这跟我们面对白银时代的挑战提出的快速周转是相一致的。至于拿小项目,有本事你可以去拿,短期项目我也缺。但你会发现白银时代拿不到了,大家都在啃骨头,慢慢地他们也接受了。万科在房地产行业的位置,这个市场的平均项目水平就是你的水平。”
  将“合伙人”延伸为“利益相关者”
  沿着事业合伙人的思想,郁亮向《21CBR》记者提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”,比如未来能否将项目跟投扩大化,将产业链上下游也变成合作伙伴,建立新型房地产生态系统。在他的设想中,如果施工单位也成为事业合伙人,偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝,工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业,如果买地时资金方面引入合伙人制度,成本也能大大减轻。
  这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人,从一家公司出发,作为平台进行内部创新,创新最终结局是重构一个生态体系。
  事业合伙人正在高速催动区域公司的各类创新或微创新,郁亮特别提及万科最近联手淘宝,推出淘宝消费额换取相等万科购房优惠额度的活动。一个月的时间通过淘宝售出房源总金额超过13亿元,购房者享受的抵扣优惠平均为4.2万元。郁亮非常满意:“传统销售方法是坐在售楼处等客户上门,日子艰难了就打折降价。但是现在降价也不一定有人买,客户在哪里也不知道。互联网帮我找到了原来没有找到的客户,尽管只占总客源的5%。”
  有点“检验创新的唯一标准就是找到客户”的意思。
  推动“重新找到客户”的过程中,万科也遭遇到了非议,例如一些区域公司鼓励“全民卖房”,绕开当地一些地产中介合作伙伴,动了别人的奶酪。郁亮说:“万科要保持发现客户的能力,不能出现国美苏宁那种情况(他们作为商场是中介,但做大了,则盘剥供应商)。没有谁的奶酪是不能被动的。一些创新动了某些人的奶酪,说明改革落到了实处。”
  事业合伙人彻底改变万科原来的公司文化,郁亮对《21CBR》记者说:“万科过去是一家精英化的公司,但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度,他们居然说要分高级合伙人低级合伙人,被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗?这完全是金字塔结构,而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。”
  郁亮对《21CBR》记者说,他非常期望在事业合伙人的机制下,一线公司能够想出好的商业模式为蓝领人口而不是白领人士建住宅。“中国城市有1亿异地的农民工要市民化,他们的收入将远远超过大学生,他们才是未来买房的生力军。所以业务结构上要面向普通人,不要老往上看。”但这个过程需要重新理解和发现客户的需求“痛点”。
  事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆,郁亮说,这几天一直琢磨与事业合伙人匹配的公司文化建设。“首先是信任文化,合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立协同性,基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些,万科才可以超越短期绩效,向成为健康组织的方向靠拢。”
  当《21CBR》记者问及,很多地产商比如恒大,在黄金时代结束之后,为了扩大体量和维持资金链,都选择了多元化,万科会有什么考虑?郁亮坚决表示:“万科最初的业务非常杂,我们是从那个阶段走过来的,万科还将聚焦在房地产,但白银时代的业务内涵扩大。”
  郁亮将其划分为三块业务:一是继续做传统住宅业务,未来10年住宅业务仍在总盘子中占大部分比重;二是发展消费体验地产,包括生活中心、社区养老、旅游度假地产等,“体验是互联网取代不了的”;三是产业地产,包括写字楼,大型会展中心,物流地产,这块是为城市发展配套服务、为城市转型升级服务的业务。
  郁亮说:“前两块业务是围绕客户展开的,是让人花钱的;第三块业务是城市生产、转型和发展所必需的,是帮助我们赚钱的业务。金融是我们做这些业务的辅助手段和工具,并不会成为主推业务。”
  “但是不要问三大业务未来各自占比多少。不要用线性思维来预测,生态系统是个自然结构,并不是刻意培养出来的东西。就像英式园林,而不应该是刻意修剪的法式园林。”郁亮对《21CBR》的记者说,“不要忘记我们站在大变化的十字路口。”
  郁亮特别谈到了大数据,他承认曾经有过一段时间的焦虑,比如是否要详细分析和挖掘数据,但是他已经过了焦虑期,他认为大数据对万科来说,不是重要的事,“万科不擅长,而且得不到大数据,是小数据,那么不如找擅长的公司合作。”万科擅长的还是地产,只不过用更开放的方式、用互联网的方法来找到它的价值生长点。
  于是,对于万科这家全球最大的房地产公司来说,保持一种“失控”式的机敏和开放,是郁亮推动“事业合伙人”重大改革的全部理由,以及热情。

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分类:20期 | 标签: | 10 views