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改革开放,创造了很好的机遇,问题是你能不能抓住。海尔在改革开放里做大做强就两条:第一,没有改革开放就没有海尔,80年代早期海尔还是一个很落后的小厂,有了改革开放,我们才能够引进德国的生产线,引进先进设备先进技术,才能够起死回生;第二,我们抓住了改革开放的一些时机,比如像小平同志“南方谈话”,之后我们马上收购了18家企业;2000年,中国加入WTO,就是外国商品可以入关了,当时一听说入关,我们先跑到国外,首先在美国南卡罗来纳州设立了自己的工厂,并将设计中心放在了洛杉矶,将营销中心设在纽约,直接在当地招聘200多名员工。那时候我们的这一举动引起很大争议,大家都觉得,都是美国到中国设厂,你怎么到美国设厂。其实我们的主要目的是想将触角延伸到海外,直接在海外生产、销售,一方面降低成本,一方面提高机动性,适应国际环境。
  上世纪80年代末90年代初,很多地方还盛行出口创汇,国家有关部门也颁布了“适当减免税额,对创汇有突出贡献的企业适当奖励”等政策,当时有很多企业想借此机会多赚些钱,争着去做低价出口生意。
  但海尔从开始走出国门一直到今天,一直坚持的是一直坚持的是以创牌为导向的。到现在为止,我们依然是中国企业里面很少有的、一台代工都不做的企业。这个过程肯定非常难,我们从90年代早期就开始部署进入欧洲的计划,最早去的就是德国这样的制造业大国,后来我们也费了很大劲才挤入主流渠道,欧洲消费者也很认同,价格甚至比当地品牌价格还要高。但我们做过实验,先问消费者这款冰箱怎么样?回答说很好。但如果告诉他这是一个中国牌子,对方就说还要考虑一下,当场就表现出来,这就是我们的处境。
  但我们坚持一直做创牌,而且到全世界各地树立起自己的牌子,包括欧洲、美国、日本这些发达国家,其实不单单是创一个品牌,我们是融入到当地,满足当地消费者需求。这个可能真不是投多少钱的问题,你再有钱,短期也做不到。我们坚持了很多年,很多人说为什么你们做,别人不做?因为国际上有一个定律,到你本国之外创立品牌,会亏8年。当时我们还觉得为什么?可能用不了吧,心里还是有怀疑的。但我们在美国亏了真是不止8年、9年、10年,这就是其他一些企业为什么不干这一件事的原因。为什么要创品牌,代工没有任何损失啊,大家算算账,就不愿意去创了。我们当时至少赔几百亿元,现在的利润率可以到10%,但是最低一年利润率降到1%,是咬牙做下来的。
  其实关于品牌,我个人认为应该分三类:一类是传统的产品品牌,像耐克、阿迪达斯这些,中国企业根本赶不上它,因为第一它有品牌溢价,研发可以走到前面,第二个有全世界最广的销售网络、研发网络,中国企业没有办法追赶的;第二类的是互联网时代的平台品牌,比如像电商一下子可以做得很大,以前我们要么是名牌企业,要么给名牌企业打工(中国很多企业都是给名牌代工),到平台品牌时,要么你拥有平台,要么被平台拥有。
  下一步我觉得应该是生态品牌,一切以用户为中心,在这个生态里面,应该形成共赢体系,给用户创造价值。而且以后的品牌是以用户为中心的,和原来的品牌应该不一样,大家现在也看到了,很多传统的产品品牌都找不着了。最典型的就是日本,日本原来有很多好的品牌,现在都不行了。从这个角度,在这个时代,企业不应该以百年老店作为目标,只应该把企业成为生态作为目标,如果成为生态,这个企业就不是原来的结构,只是一个生态组织而已。为什么要追求百年老店?这没有什么意思。
  其实海尔在海外的贡献,除了创牌,还有一个是管理模式。在管理企业方面,我们原来是学习人家,模仿人家,比如改革开放初期学习日本,90年代学习美国,没有自己的管理模式,没有自己的管理方法、管理思想。但现在到了物联网时代,我们有了“人单合一”这一独创的管理模式(人单合一模式从字面上讲“人”就是员工,“单”是用户需求和用户价值,“合一”就是实现员工价值与用户价值的统一。通过人单合一模式的实践,海尔每个员工都面向用户,满足用户的需求)就是将市场目标分解到订单上,再以分订单的形式下发给员工,由员工对各自的订单负责,海尔通过“人单合一”模式基本实现了生产的低库存、低成本和快速反应),希望能够成为一种引领世界企业的管理模式。
  
  改革开放,从改革的角度,就是给了我们企业更大的自主权,从开放的角度,我们只是其中的一分子。中国企业原来是学生,都是亦步亦趋跟在外国企业后面学习,但是现在我们可以创造了,现在我们处于互联网阶段,以后可能会是物联网的阶段,在这两个阶段里,大家都在一个新的起跑线上,我们反而可以跑到另外一些国际大公司前面。
  所以我的概念不是弯道超车,应该是换道超车。弯道超不过人家的,难道他要减速,你不减速?但换道就不是,都是重新起跑,而且他们比我们更麻烦,麻烦在于原来的资产今天都变成负债,某种意义上,我们反而可以轻装上阵。改革开放40年的变化,最有价值的就在这里,不是简单的我的量比你大多少,生产比你多多少,那只是外在表现。

手记


  在青岛,可以輕易地找到海尔的印记,海尔路、海尔酒店、海尔小区、海尔学府、海尔工业园……这些以海尔为内核的机体,变成了城市部件,密密麻麻地遍布在这座半岛形北方城市上,邻水眺望着广阔的太平洋。而这一切都是在短短30多年里生发而出的,这个时间甚至应该算得更短一些,因为“海尔”这个名称实际上来自于青岛电冰箱总厂引进生产线的德国公司“利勃海尔集团”,到2004年末才正式启用如今为人熟知的中英文新标志。
  作为海尔的灵魂人物,张瑞敏毫无疑问是最能代表改革开放成果的那一类企业家之一,事实上,在海尔为其管理模式举办的论坛上,有来自全国超过10家的媒体,都想要问问张瑞敏有关改革开放的问题,以至于公关都笑着说:“最好别问砸冰箱的问题了,砸了两次冰箱,说了30年。”而在后来的访谈中,张瑞敏也的确对改革开放的问题谈兴了了,相反,他力图解释的,更多的是“多元化、生态、平台”这类通常更多出现在互联网领域的词语。
  在海尔给出的资料里,同样可以看到,这些年海尔推出了堪称体系复杂、用词独特的各种新概念、新战略、新模式。对于海尔这样早已成为家电巨头的公司来说,很难在短时间内去评判这些“新”所带来的变化。但正如张瑞敏对“百年老店”的不以为意,这种对“新”的追求展示的是,在改革开放40年以后,世界正在变得更加瞬息万变,这些曾见证了曲折与光明的企业家,前方依然是曲折和光明并存。

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分类:39期 | 标签: | 7 views