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转型期的戴尔:PC拾穗人兼任企业服务拓荒者

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“这是一次战略级的转型,不仅体现在每个财务季度或者财年,而是长期培育具备差异化的客户价值,构建一套戴尔标准的未来信息解决方案组合。”戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔在2013财年第二季度财报沟通会上如此表述。尽管145亿美元的单季营收,运营收益只有9.01亿美元,但戴尔企业解决方案和服务部门的营收同比增长了6%,49亿美元营收只占总收入的34%,却直接为戴尔贡献了超过一半的毛利润,至少让股价长期低迷的戴尔公司上上下下,隐约看到了战略转型期中的一线曙光。
  实际上,戴尔在2011年中开始的这次战略转型,可以被视作对2007年创始人迈克尔·戴尔重新出山后,制定的戴尔2.0战略进一步完善升级。不仅是从单纯的个人电脑业务延伸多元化,而是将侧重个人消费和企业消费产品的戴尔原有商业模式,逐步向迎合云计算趋势的企业解决方案和信息服务靠拢。事实上,戴尔与惠普的这一次转型几乎同期开始,他们都看到了个人电脑市场增长速度放缓的趋势,在此之前的2005年,IBM直接将个人电脑业务出售给联想,完全可以被视作向信息服务业务转型的先驱,戴尔和惠普从单纯电脑制造商的角色向多元化服务靠拢,恰恰是希望延续IBM的成功轨迹。不过,2007年后苹果在iPhone和iPad上的成功,直接刺激了这两家老牌个人电脑巨头的神经,惠普选择收购了Palm的WebOS,而戴尔则是早早地就投身Android平台。他们都希望能够通过涉足智能手机产品,重新激发有些疲态的个人消费电子业务,同时寄希望于智能手机能够缓解个人电脑上的低利润率僵局。但惠普和戴尔万万没有想到,智能手机生态的竞争法则远非个人电脑生态那么单纯,除了苹果和三星拿到了智能手机生态的绝对利润,其他制造商大多处于亏本状态,这恰恰是惠普和戴尔所代表的个人电脑制造商涉足智能手机时最不愿意看到的,于是最终结果很简单,戴尔暂停Android和Windows Phone,惠普直接将WebOS清仓。
  戴尔跟惠普的同时期转型,最大的不同在于管理层和对于传统个人电脑消费业务的态度,迈克尔·戴尔作为戴尔创始人一直坚持亲力亲为,并且从未放弃个人电脑业务的戴尔根基,他坚信作为个人电脑业务的“熊掌”,是可以跟处于服务培育期的“鱼”同时兼得的。反倒是业务规模更大的惠普,从2010年开始经历了马克·赫德、李艾科和梅格·惠特曼三任首席执行官的动荡,尤其是梅格·惠特曼在2011年末对于个人消费电子业务的犹豫态度,直接造成了惠普在市场份额和股价上的公众信心下滑,以及惠普2012财年第三季度的净亏损88.5亿美元。
  一方面2011年全球个人电脑出货量3.528亿台,只比2010年的3.509亿台微微增长了0.5%;另一方面,早早抛弃个人电脑业务的IBM,其2011年财报显示来自软件和硬件的收入分别占23%和21%,占据绝对利润率的56%收入都来自信息服务。与联想和宏碁更看重个人电脑市场份额排位不同,戴尔更垂涎以互联网和企业需求为主导的商业服务增长空间。按照Gartner的数据预期,2012年全球整个IT信息产业的市场规模是3.672万亿美元,企业级IT支出有望达到2.7万亿美元,并且企业服务利润无疑比传统个人消费市场更高。
  IT服务供应商Perot系统公司、云计算解决方案开发商Boomi、虚拟化存储厂商Compellent,以及前身为毕马威咨询的毕博,戴尔在过去几年大刀阔斧的收购,帮助戴尔的解决方案和信息服务业务,从2005年的90亿美元规模扩张到了2011年的180亿美元,公司整体净利润也从2010财年的2.7%低水平,缓慢在2012财年前三个季度中攀升到了接近6%的水平,而此时更早转型的IBM利润率早已处于14.8%的高位。是否进一步压缩低利润率的个人电脑等消费业务规模,淡化同联想和宏碁的正面市场争夺,以及如何在信息服务业务的拓荒转型中对抗IBM和惠普,成为摆在戴尔公司创始人迈克尔·戴尔面前的下一个问题。
  专访戴尔高级副总裁兼首席营销官凯伦·金托斯(Karen H.Quintos)和戴尔大中华区总裁杨超。
  三联生活周刊:从2011年开始的戴尔战略调整,开始加大在商用计算领域和IT服务上的投入,你们认为效果如何?这几个财务季度的财报数字并不好看,你们认为戴尔的调整期是否已经取得效果?
  凯伦:戴尔在过去几年中进行了多次重要的战略投资,以提升我们在各方面的能力,这20余项收购涉及服务领域、大规模存储和系统安全,每一个环节都是必不可少的。它们帮助戴尔在企业商用市场获得了健康成长,现在我们的企业级基础架构设备和软件业务,已经占据了总体收入的40%,远超过一半的利润贡献,这就是我们现阶段转型取得的变化。纯粹的财报数字不理想,很大原因是整个市场都在经历全球周期性的经济挑战。并不是戴尔只重视商用业务,我们依旧坚持对消费电子产品的乐观态度,全球消费者对于个人信息工具的态度都在发生变化,无所不在的互联网需求在成为消费趋势,直接带来消费者和企业用户之间在IT技术消费上的界限模糊。
  三联生活周刊:惠普在去年对于消费电子业务犹豫不决,尽管最终让消费电子和打印机业务合并,保持了自己的消费产品业务,但消费电子界的激烈竞争和利润率低下问题,并没有发生根本改变,无疑这也是戴尔同样选择向企业级商用市场增大投入的转型动力。那么,面对消费电子生态,英特尔遭受ARM架构挑战,微软被Google和苹果夹击,作为个人电脑生态英特尔和微软的老牌合作者,戴尔对自己的消费电子业务有何长期规划?
  杨超:戴尔拥有自己的消费电子基因,不论是今年在CES上获奖的XPS13,还是高端发烧友们痴迷的Alienware,都是戴尔最有价值的消费产品符号。这两年随着触控技术的流行,消费电子业发生了很大变化,能够设计开发兼顾家庭场景和办公室使用的产品对于戴尔来说尤为重要。消费产品在新兴市场依旧是重点需求,中国GPD中有34.5%来自家庭消费,而德国等成熟市场是70%以上,这个数字足以说明以中国为代表的新兴市场依旧拥有广阔的消费增长空间。这也是为什么戴尔在谈整体转型时,依旧兼顾消费电子的初衷。低能耗和互联网应用生态,英特尔和微软都面临了一些新挑战,但不要忽视Windows8和超极本的真正力量。
  三联生活周刊:戴尔全球转型中的新增长点无疑在云计算上,不论是为公有云提供大容量密集服务器,还是为私有云提供解决方案,无疑这种趋势的前提在于云计算和消费电子产品的移动化使用。而这个市场不仅有IBM、微软和亚马逊等巨头,还有惠普这样同戴尔类似的老牌个人电脑制造商,戴尔如何保证自己的未来地位?
  杨超:戴尔在过去几年中经历的转型,无疑是建立在28年以来创始人迈克尔·戴尔先生所构筑的强大文化基础之上。我们非常强有力的客户关系,一直是戴尔商业服务的技巧。云计算所衍生出的商业机会,不仅在于移动化的数据资源共享,更在于改变原有的产业链。戴尔非常能理解中小企业对于云计算的需求,一方面要保证服务器抗压效率,保证在复杂的网络环境下持续运转;另一方面又要能逐步地增加新计算能力,以满足中小企业资金上的压力。所以我们创立了“灵动架构”模式,开放架构下的一揽子云方案,按需增减。所有的信息产业巨头都看到了云前途,就像修高速公路,如果车流不够多,就要权衡这么多高速公路是否要修,其实修还是要修的,只是戴尔能够提供一种修高速路的好方式,让其利用率更高。
  三联生活周刊:宏碁和联想都大力投入基于Android生态的智能手机和平板电脑,戴尔在两年前也涉足过智能手机,但后来暂停了。现在智能手机生态也发生了一些变化,英特尔的Atom处理器在智能手机上表现不错,而微软的Windows Phone8也日渐成熟,戴尔是否会考虑重新涉足智能手机?
  凯伦:大约在一年前,我们内部进行了审慎的讨论,决定离开智能手机市场,尽管最近微软和英特尔都在智能手机生态上取得了一些成绩,但是我们暂时还没有计划重返智能手机市场。因为我们认为,就消费电子市场而言,智能手机全球的竞争过于激烈了,产品设计上并不容易创造出差异化。对于平台电脑的产品设计,我们会充分借助微软Windows 8的触控特征,让个人电脑和平板电脑产生融合和错位生长。

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